通过压低价格胜出可不仅仅是数字上的游戏，不是只凭比竞争对手低上一线的价格就能做到的；要想在这场竞争中获胜，靠的是文化和态度。能玩转这种价格竞争的公司是特别的，需要从CEO以下的每一位员工的努力，让该企业持续保持低价路线并盈利。成本意识、严格重视效率和以客户为核心开展设计，这些必需的技能和特质必须在一开始就深深植入整个公司和公司的文化。

最佳管理智囊档案

姓名：赫尔曼·西蒙 

个人简介：德国西蒙顾和管理咨询公司创始人兼董事长，被誉为“隐形冠军之父”。

姓名：陈凡

个人简介：西蒙顾和管理咨询公司中国区董事总经理。

然而，这里我们要先警告两件事。首先，我们不应该将基于低价的路线与发动价格战等同起来。健康的低价状态是基于一致性和可持续性打造的长期路线，而非短期见效的闪电战。20世纪90年代初，美国航空业那场划时代的价格战就体现了这种差别。正当美国航空、达美航空和美国联合航空变更各自的票价结构，并月复一月地杀价竞争，美国西南航空抛出了一个广告口号：“我们也想把价格改成跟他们的新票价一样……但那样我们就不得不涨价了。”西南航空从创立之初走的就是可持续的低价路线，竞争对手再怎么大造声势发动价格战，也还是难以与之匹敌。

打折的诱惑和发起价格战的冲动似乎令人无法抗拒，但这些只不过是误读，跟低价路线一点关系都没有。要看穿这些误区，最明显的关键就是文化。别挑起价格战。也别掺和进去。不要过度打折，因为这么做只会让客户（无论在B2C还是B2B市场中）作出购买决策时只认价格。

我们要告诫你的第二点来自管理学大师彼得·德鲁克，他曾经说低价和高利润很少能共存。要出现两者共存的情况，除非当一家公司与竞争对手相比存在明显且可持续的成本优势。是否选择低价路线能够影响整个商业模式、产品质量、品牌塑造和公司的创新机制。这一选择还会决定公司以什么样的细分市场为目标，要采用什么样的销售渠道。

一旦真的出现了低价格、高利润并存的情况，就意味着这样的公司具备了7种决定性的成功因素：

1. 他们从一开始就抱定了低价路线。所有成功的低价公司一开始就瞄准了低价走量的策略。在许多案例中，这样的公司会创造出相当激进的新商业模式。

2. 他们将注重高增长、高收益。企业将会最大限度地利用因此而形成的规模经济。

3. 他们极为高效。他们以极度压缩的成本和极尽优化的流程效率运作，从而有能力在保持低价的同时，获得不错的利润空间和利润。他们是采购方面的冠军，给供应商开出的价格和条款严格却又很公平。瑞典家具公司宜家和德国超市连锁零售商Aldi都是这方面的行家里手。

4. 他们保证（产品/服务的）品质一致且足够满足需求。低价的诱惑不能抵消粗劣产品和不稳定的品质带来的坏处，后者的影响至少在相当长的时间里无法消除。要想让企业的成功持续下去，只需要在品质上满足客户的需求即可，但你必须保证交付的产品/服务的品质不会有太大差异。

5. 他们重点关注核心产品。他们所做的一切都绝对是客户所要求的，因此在节约成本的同时，也不会损害产品服务的价值。

6. 他们的广告强调价格。如果他们竟然花钱打广告的话，几乎只强调价格。可以参考Aldi及其德国竞争对手Lidl、低成本航空公司Ryanair和西南航空公司的“Transfarency”活动（编者注：指西南航空详细解说对手各项收费和隐藏费用，并与自家的低廉票价相比较）。

7. 他们从不掺杂别的信息。几乎所有成功走了“低价高利润”路线的公司都奉行“天天低价”的策略，而非依靠频繁的临时促销活动。

对于走“低价”或“超级低价”路线的公司来说，营销是一大挑战。他们努力的方向有别于顶级奢华品公司所采用的传统营销方式。后者融合了引人注目的设计、出色的表现和优异的品质，外加精美的包装盒和让人眼前一亮的广告手法。而对低价公司来说，营销的艺术就在于精准地解读客户的需求和愿望，他们希望的品质到底在哪个层次，或许更重要的是，舍弃掉哪些元素客户也照样买账。

一旦有公司或公司旗下的某个业务单位想要再加一把劲，改走“超级低级”路线，这7种成功因素同样适用。