任何一个伟大的公司，解决的都是产品达到用户时间和距离更短的问题，要能更好地服务消费者，必须离他们更近。

每年年底，关于亚马逊什么时候会超过沃尔玛成为全球最大零售商的讨论就要集中爆发一次。尤其是“网络星期一”的当口，那些看好亚马逊的人时常能在这一天的业绩里找到兴奋的理由。

所谓的“网络星期一”，和中国的“双 11”一样，也是美国零售商为了让你“买买买”而推出的营销节点。这个词最早诞生在 2005 

年，指代的是感恩节后的第一个星期一里人们延续“黑色星期五”的消费惯性。现在，由于线下零售向线上的转移，“网络星期一”已经成为美国单日零售规模最高的一天。

“网络星期一”对于亚马逊之所以重要，不仅因为它一手促成了这个日子的形成，还因为所有的在线零售商都在这一天憋足了劲儿——亚马逊在这一天中的表现，某种程度上也是它行业地位和话语权的反映。

截至发稿，亚马逊在今年“网络星期一”中的表现尚未公布。按照 comScore 的统计，去年“网络星期一”当日，总计有 1.07 亿美国人访问了亚马逊的网站，他们为亚马逊贡献的销售额占到当年“网络星期一”总规模的 36.1%，远远拉开了亚马逊与排名第二的 Best Buy（5.5%）的差距。

人们对亚马逊的“网络星期一”促销计划极其热心，今年 11 月 25 日，亚马逊的促销商品类目发布不久，就很快就登上了美国各大新闻网站的热榜。

一件颇为有趣的事是，在中国，当人们谈论起零售业的情景时，总是将阿里巴巴和整个线下零售业相对立，在美国，人们更常说起的则是亚马逊与沃尔玛之间的较量。人们似乎已经默认，沃尔玛就代表了美国的线下零售业。

实际上也差不多如此。

沃尔玛，财富 500 强排名第一，2015 年的收入达到 4821 亿美元，是位列第二的埃克森美孚的大约两倍，如果把它的销售收入和亚马逊相比，差不多是后者的四倍。

但沃尔玛被冠以“零售业的代表”更重要的原因在于，如同现在亚马逊用电商重新塑造了人们的购物和生活方式，沃尔玛早在 1990 

年代前就通过遍布美国各地的超级购物中心定义了美国人的消费偏好：天天低价、超大型的无所不包的商品供应，以及实现前两者的基础——全国性的、触手可及的网点。

沃尔玛在全美形成了低价、供应齐全的市场，图片来自 Wikimedia

在美国，每周有超过人口 1/3 的人在沃尔玛购物，93% 的美国家庭每年至少光顾沃尔玛一次——你很难在世界上其它任何一个地方找到有相同影响力的线下零售商。

做到这一点，沃尔玛靠的是把 4600 多家门店开设在有居住人口的角角落落：50% 的美国人口居住在距离沃尔玛 5 

英里之内的地方，只要开车 10 分钟，人们就可以在 6400 平米至 24200 平米的超级购物中心里买到大部分生活中所需要的东西；90% 

的美国人住在距离沃尔玛不到 15 英里的地方。按照《沃尔玛效应》一书中的说法，如果人们在美国的州际公路上开着，15 

分钟还没有遇到一辆沃尔玛货车，那就是件稀罕事。

遍布各地的实体门店保证沃尔玛实现规模化运作，从而进一步压低价格、提高在各个环节的议价能力，最重要的，它让消费者能够在需要购物的每一个瞬间，都能轻易便捷地找到自己。

有趣之处在于，尽管亚马逊是在和沃尔玛截然不同的环境下发展起来的，但他们扩大影响力的方式却是殊途同归：通过建设无所不及的“网点”，让自己变得“触手可及”。只不过，在亚马逊的语境里，“网点”从实体店面变成了“物流中心”。

沃尔玛无疑是够得上“伟大”公司这个称号的，而任何一个伟大的公司，本质上要解决的都是产品达到用户时间和距离更短的问题，要能更好地服务消费者，必须离他们更近。沃尔玛就是靠这一点重塑了美国社会，而现在看来，亚马逊是最有潜力成为下一个重塑美国社会的公司。

按照 Piper Jaffray 的分析师 Gene Munster 的估算，目前，有 44% 的美国人口居住在距离亚马逊物流中心 20 英里的范围内。你可以看到，在过去这些年里，亚马逊付出诸多努力的核心几乎都和提高这个比例有关。

从 2005 至 2016 年间，居住在亚马逊物流中心 20 英里内的人口占美国总人口的比例从不到 5% 上升到了 44%，仅在 2014 年，这个比例还只有 26%。也就是说，亚马逊正在加快物流网络的建设。

扩建物流这件事耗时、耗力、耗人，也很耗钱。所幸的是，贝索斯成功说服了华尔街，并让后者相信，如今对于配送网络的投资，终会在未来有所回报，就如同曾经沃尔玛在全美国实行的门店扩张一样——只有当服务和商品都在消费者面前触手可及，公司才会有成长的动力和持续性。

在 2013 年至 2015 年，亚马逊的物流相关成本从 85 亿美元上升到了 134 亿美元，三年间每一年的增幅都超过 

25%，且占当年销售额的比例从 11.5% 提升到了 12.5%。如果把 2015 年的物流成本与 2012 

年做对照，亚马逊在这一方面的投入整整翻了一倍多。2016 年上半年，亚马逊花费在物流中心方面的投入同比增幅达到 34%，超过同期亚马逊 30% 

的收入增幅。

物流方面的扩张使得亚马逊得以提供更多差异化的增值服务，比如有了爆发式增长的 Prime 

会员服务。这项服务针对每一位消费者开放，在交付了每年 99 美元的年费后，人们就可以在亚马逊购物时享受免费的 2 

日达配送服务。目前，亚马逊有超过 6000 万 Prime 会员，仅这一部分消费者每年贡献的会员收入就接近 60 亿美元。

Prime 服务的好处还在于为亚马逊培养了忠诚的消费者，当他们对于亚马逊所提供的配送效率形成依赖（或者说形成了一种习惯）时，其他公司抢走这批消费者的可能性也由此降低。

目前，亚马逊为在全美为其 Prime 用户提供免费 2 日达配送服务、超过 31 个美国城市的 Prime 用户享有免费同日送达服务（订单

 35 美元及以上）。通过不断建造物流中心，亚马逊得以控制商品周转的次数，从而缩短商品到达消费者端的时间。今年 11 

月，亚马逊还在华盛顿地区推出 Prime 用户 2 小时送达服务。

越便捷的服务就意味着更好的用户体验，用户的留存度就可能越高，形成一个潜在的良性循环。这也是阿里巴巴为什么着急构建“菜鸟网络”的原因——它需要提供更好的服务来留住自己的消费者以应对未来可能出现的大大小小的竞争者。

京东在一开始效仿的就是“亚马逊”模式，在物流方面的投入同样巨大，这也是它在电商领域能够成为突破者之一的关键。现在京东已经打算把物流开放给第三方，换取更多收入。

极端一点来说，当有朝一日亚马逊的物流网络可以发达到在全国性的市场上，都能提供“2 小时送达”服务时，它也就在某种意义上攻破了线下零售所设下的最后堡垒。毕竟就现在而言，只有线下零售能够提供“付款即得”的服务。

一些分析师认为，亚马逊最终可以把物流中心设立在 70% 至 80% 美国人口的附近，剩下的 20% 至 30% 则是因为这些地方对于线上购物的需求不足。

毫无疑问，这 70% 至 80% 的增长空间会是亚马逊持续注入资金的地方。

过去一年里，亚马逊新增 8.68 万名员工，增长幅度达到 47%，其中，雇佣新员工的主要部门即物流中心。在 2016 年第三季度财报中，亚马逊称其第四季度的销售可能不及预期（甚至很可能亏损），但他们还是会增加在库房、物流方面的投入以加快送货的速度。

从去年年底开始，亚马逊还开始通过租赁飞机、建设自有航空速递来进一步发展配送体系。仅 2016 年第三季度，亚马逊就新建了 18 个仓储物流中心。

亚马逊美国物流中心的分布，图片来自 Business Insider 援引 Piper Jaffray

其实从亚马逊建立之初起，贝索斯就认定了物流效率对公司的重要性。按照 Richard L. Brandt 

所撰写的《一键下单》，在亚马逊成立的两年内，它先后从沃尔玛成功“挖”走 15 

名员工，借助他们的经验为亚马逊建造“世界上效率最高的高科技配送中心”。1998 年，沃尔玛还为此起诉亚马逊，称后者为其带来了“经济损失”。

亚马逊依靠在电商领域的时间先机建立了行业壁垒，但这并不代表，未来就一定是亚马逊的。沃尔玛并非没有机会，尽管这将是一件非常吃力且耗资巨大的事。

今年 10 月投资者会议前，沃尔玛表示将减少新建门店数量，并计划在 2016 年年底前将其巨型物流仓库的数量增加至 10 家。这一速度远高于行业分析师此前“2017 年底建立 8 家巨型仓库”的预期。

沃尔玛的物流中心，图片来自沃尔玛官网

对于沃尔玛而言，与亚马逊在物流方面的竞争之所以艰难，在于建立一个“仓库-消费者”的物流体系不同于“仓库-门店”的物流体系，后者才是沃尔玛所擅长的领域。当它进入电商领域时，面临的是一个极端复杂的配送路线，无论是待优化的运输线路，还是针对消费者端时产生的成本控制，这都在沃尔玛所熟悉的领域之外。这是亚马逊所树立的行业壁垒。假如亚马逊要进入线下零售——它也的确在这么做，那么它同样也需要面对在这一方面更强大的沃尔玛所树立的壁垒。

这也正是为什么说“沃尔玛还有机会”的原因。最关键的因素在于，沃尔玛在销售品类上占据了足够的优势。根据摩根斯坦利的数据，食品零售规模占到全美零售规模的

 1/5，而这一品类在电商上的销售占总规模比例仅有 2%。相对地，沃尔玛有超过一半的销售额来自于这一品类的贡献。

我们可以具体算一比简单的账：2015 年，美国电商零售的总规模约为 2945 亿美元，2% 的食品占比意味着这一品类的电商销售规模约为 59 亿美元。而在沃尔玛，其 56% 的销售额来自该品类，以沃尔玛 2015 年 4821 亿美元的销售额计算，仅该品类带来的销售额就有约 2700 亿美元，是同品类线上规模的 45 倍多。这是亚马逊，或者说所有的在线零售商短期内都无法达到的市场规模。

这一品类之所以重要的另一个原因在于它们消费频次高，也是日常生活中最常诱发消费行为的原因。想一想，有多少次你是因为需要一包零食而走进超市或者打开电商网站，然后由此诱发了更多的消费行为？

亚马逊正在试图提高自己在这一品类的存在感。按照其计划，它将在未来两年里在美国建立 20 家以食品为主的零售店，Business 

Insider 的消息则称，亚马逊预计自己未来十年在该市场的潜力至多将达到 2000 

家门店——约为目前沃尔玛门店数的一半。与此同时，亚马逊也已经在 17 个城市推出 Amazon Fresh 服务，提供对生鲜产品的配送。

图片来自 Geekwire

值得注意的是，在 10 家实体门店中，有一半门店将采用“线上购买-线下取货”的模式（也就是我们常说的 O2O），另一半则为传统的超市模式。 新的 O2O 模式本质上也是在简化购物的流程，通过省去在实体门店中挑选货物的步骤来缩短时间，让服务更加便捷。

事实上，沃尔玛也在增加食品品类 O2O 方面的投入。在美国，沃尔玛为消费者提供了 3 万至 4 万种食品类商品，在线下单并支付后，就可以在全美 30 多座城市线下取货。按照《华尔街日报》的报道，沃尔玛已经在全美 4600 家门店的 1000 家中预留了线下取货的空间，预计未来将整个线下取货的时长缩短到 5 分钟内，不过目前能够满足这一服务的实体门店大约在 200 家左右，仍然遥遥领先于亚马逊的布局。

沃尔玛提供的线上下单、线下取货服务，图片来自 TheAmericanGenius

亚马逊和沃尔玛在 O2O 

食品方面的计划，从本质上而言是在顺应消费者对于便捷服务的需求，人们总是希望能够花更少的时间在不必要的等候中，用最短的时间获得商品。从某种意义上来说，扩张

 O2O 设施是沃尔玛在 4600 

家门店中提供基础服务的延伸，它曾经借助人口郊区化迁移、汽车普及所树立起的优势被电商削弱，未来的竞争力将在于提供更加优质的服务；对于亚马逊来说，这与它耗费巨资建立物流中心、节省运输时间所达到的效果则是殊途同归。

当然，在亚马逊与沃尔玛的后续竞争中，O2O 可能只是故事的一小部分。但如同这两个公司崛起的路径一样，它们未来要解决的问题仍然还是：如何占有更多的商品，并且在最短的物理距离里，用最快的时间把它们送达到消费者的手中。

在这一点上，亚马逊和沃尔玛彼此都遇上了一个强劲的竞争对手。